В кризис одни компании решили залечь на дно и переждать тяжелые времена, другие предпочли рискнуть и предложить рынку нечто новое. Об удачном опыте «противопожарного» антикризисного маркетинга, о подводных камнях политики снижения цен и новых каналах коммуникации с аудиторией рассказал главный редактор журнала «Маркетинг PRO» Александр Базанов.

 

Происходящие в связи с кризисом изменения заключаются не только в том, что рынки становятся меньше по своим объемам, но и в трансформации ожиданий клиентов и покупателей - спрос стал другим. Люди держат деньги в кошельках и боятся даже подумать о том, чтобы лишний раз их оттуда достать. Ведь неясны ни развитие ситуации в стране ни перспективы состояния личных финансов. В этой связи на рынках обостряется конкуренция уже не за клиентов и доли рынка, как это было раньше, а за конкретный потребительский кошелек. Причем мы бьемся не с нашими конкурентами, а с каждым отдельно взятым потребителем - за сохранение и по возможности увеличение доли своей компании в его расходах. Поэтому сейчас очень важно понять потребности рынка, предлагать и грамотно продавать новые, отвечающие запросам клиентов продукты.

Многие говорят о принципиальных отличиях между дефолтом 1998 г. и нынешним кризисом, хотя они обладают общими чертами. Потому действия некоторых компаний, предпринятые в конце 1990-х гг., причем как успешные, так и неудачные, актуальны и поучительны на сегодняшний день.

Основное сходство обоих кризисов - недостаток средств и обесценивание рубля. И тогда, и сегодня под особым давлением оказались импортные товары. Так, в 1998 г. спад продаж испытали, к примеру, производители кофе - продукт стал дорогим, и многие граждане предпочли от него отказаться, поскольку кофе не является товаром первой необходимости. В условиях снижающегося платежеспособного спроса Nescafe буквально за неделю удалось вывести на рынок новый продукт, создать альтернативу всему, что ранее поставлялось под данной маркой, причем и по цене, и по качеству. До этого кофе Nescafe продавался у нас в жестяных и стеклянных банках, а тут помимо них на полках магазинов появился напиток более низкого качества, в дешевых картонных упаковках, к тому же с нескрываемым, «официальным» недосыпом, но по значительно меньшей цене. В результате в течение месяца доля, занимаемая Nescafe на рынке Москвы, выросла в 2 раза - с 30% до 60%.

Аналогичным образом уже в нынешнее время поступила одна из челябинских компаний, специализирующаяся на продаже стройматериалов, которой удалось повысить реализацию в условиях, когда 60% строек в регионе остановилось. Руководство фирмы подумало: «60% объектов заморожено, но 40% осталось. К тому же конкуренты сокращают менеджеров по продажам. Надо действовать!» Всех сотрудников, занимавшихся реализацией, посадили в машины, и они сутками колесили по городу и области в поисках строительных объектов, на которых теплилась хоть какая-то жизнь, чтобы предложить им свои оптимизированные, антикризисные продукты. Перед этим компания провела небольшое исследование и выяснила, что стройки в основном замораживались на стадии фундамента, а готовые «коробки» худо-бедно, но доводить до сдачи будут, так как вложенные деньги надо «отбивать». Значит, станут вести внутреннюю отделку. А какой основной материал для этих работ? Гипсокартон! Маркетологи компании оперативно оценили потребности рынка в этом материале и выставили на него цену ощутимо ниже средней по региону. При этом прайс на расходные материалы (профили, шурупы, шпатлевку и т.д.) остался на докризисном уровне. Так как клиенты предпочитают приобретать все разом у одного поставщика, челябинской компании удалось «навариться» на таком комплексном предложении. Пусть выручка увеличилась ненамного, но зато получилось значительно укрепить свои позиции на рынке.

Замечу, что подобные предложения и вообще игры со снижением цен несут некоторый риск, связанный с невозможностью спрогнозировать, как будет вести себя клиент, которому вы помогли во время кризиса, уже после стабилизации ситуации: останется ли он лоялен, когда сможет позволить себе купить более дорогой продукт у ваших конкурентов. Есть ли способ защититься от этого риска?

Снижение стоимости на основные товары и услуги, предлагаемые вашей компанией, опасно тем, что у потребителя появляется повод задуматься об их реальной цене и о том, что до этого его просто обманывали как минимум на сумму текущей скидки. Поэтому выходя на рынок с новым ценовым предложением, необходимо сформировать под него новый продукт, альтернативный тому, что уже давно продается, чтобы предоставить клиенту возможность выбора.

Наш журнал, например, ввел более дешевую электронную подписку для тех, кто в нынешних условиях не может себе позволить выписывать печатную версию издания, цена которой сегодня формируется под влиянием объективных факторов - роста стоимости печати, доставки и т.д. Таким образом, уступая в стоимости электронной подписки, мы не даем клиенту повода думать, что до этого обманывали его.

Если у компании нет возможности предложить клиенту новый продукт, и снижение цены представляется единственным выходом в условиях кризиса, важно не перестараться с такими уступками и не забывать о будущем. В 1998 г. в Москве на Арбате был введен в эксплуатацию новый бизнес-центр класса А, однако из-за дефолта реализация его площадей проходила, мягко говоря, неактивно. Собственники находились в панике, но тут к ним обратилась одна европейская компания с предложением занять целый этаж в несколько тысяч кв. м, правда, зафиксировав на 10 лет размер арендной ставки на уровне $400 за квадрат, что, тем не менее, ничуть не смутило арендодателей. В итоге договор был подписан на этих условиях. Что дальше? Проходит 1998 г., потом 1999 г., стоимость аренды в столице растет как на дрожжах, но неоднократные попытки владельцев пересмотреть в сторону увеличения ставку оказывались безрезультатными - каждый раз их тыкали носом в тот самый пункт договора о фиксированной плате в $400 в течение 10 лет. Ошибка состояла в том, что собственники здания смотрели вперед максимум на полгода, не задумываясь, как столичный рынок будет развиваться в дальнейшем. Надо прогнозировать развитие рыночной ситуации на более длительные сроки. Поэтому сейчас, когда все снова падает и рушится, очень опасно отдавать свой продукт за любые деньги, не думая о том, что будет завтра. Но как продавать и за какие деньги?

В условиях кризиса повышенное внимание собственников и руководства компаний, которые еще держатся на плаву, уделяется качеству управления персоналом, прежде всего с точки зрения увеличения эффективности работы. В этой связи многие изменили подходы к организации труда сотрудников, ввели более тщательную формализацию процессов внутри компании, что позволяет реализовать принцип взаимозаменяемости менеджмента, или установили более жесткую привязку доходов работников, в частности продавцов, к полученным ими результатам. В последнем случае удается решить задачу по контролю рисков и прибыли, то есть за счет снижения оклада и повышения роли объема поступающих в компанию денег минимизируется риск расходования средств на оплату работы сотрудника непропорционально принесенному им доходу. Стремление свести этот риск к нулю приводит в итоге к смерти окладов, к построению агентских сетей и такой практике рекрутинга в сфере продаж, когда доход сотрудников, все чаще фрилансеров, формируется исключительно из процентов от заключенных сделок.

Задача учета рисков и прибыли, которую мы решаем, переводя людей на переменную ставку дохода, актуальна и в отношениях с партнерами. Так, один из крупных российских ритейлеров электроники направил своим арендодателям письмо, в котором предлагал им в связи с кризисом и падением продаж изменить систему оплаты за помещения, - установить некоторую фиксированную сумму, причем ниже прежней, плюс 4% с оборота конкретного магазина. Кто-то из собственников на это пошел, кто-то отказался, и тогда магазины закрывались.

Сейчас весьма подходящий период для ведения переговоров и пересмотра тарифов и плат, которые действовали до кризиса и считались незыблемыми. Вот еще один пример. В Москве владельцы офисных зданий написали письма арендаторам с уведомлением о том, что в связи с кризисом поднимаются арендные ставки. Большинство согласилось на повышение. Другие арендаторы сами писали письма и просили наоборот снизить арендную плату все по той же причине - из-за кризиса. И им снижали! Сегодня многим непонятно, где искать новый ценовой баланс. Поэтому текущий момент как нельзя кстати подходит для совместного с деловыми партнерами поиска уровня цен, адекватного сложившейся ситуации.

Неплохим подспорьем в этом может стать введение моделей динамического ценообразования, которые в большей степени направлены на нужды и возможности потребителя и в минимальной степени учитывают такой традиционный фактор, как себестоимость. Например, билет на поезд можно приобрести различными способами и по разной цене: в обычной кассе, отстояв очередь, или через агентство с доставкой в офис, или в сервис-центре без очередей, но по более высокой стоимости. Практика динамического ценообразования в последнее время распространяется на все большее число фирм самых разных направлений деятельности. Особо преуспели в этом плане авиаперевозчики.

Сегодня, когда часть каналов коммуникации с аудиториями являются бесплатными (социальные сети и всевозможные форумы) или можно организовать такой канал самостоятельно, компаниям предоставляется шанс не просто экономить, но и по-новому формировать структуру своих издержек.

Сравните онлайн и офлайн торговлю бытовой техникой. В супермаркете представлены, допустим, 20 наиболее ходовых позиций холодильников. Их продает один продавец-консультант, за которым стоит менеджер по продажам, за ним - руководство и спущенная сверху задача продвигать технику одной определенной марки. Из магазина вы, скорее всего, уйдете с холодильником навязанного вам бренда, так как между ритейлером и конкретным производителем заключено особое соглашение. Интернет-торговля предоставляет большую свободу при принятии решения о покупке. Номенклатура здесь на порядки обширнее, покупатель может выбрать из массы позиций именно то, что ему понравится или необходимо, причем предварительно прочитав здесь же, на форуме онлайн-магазина, сотни отзывов других покупателей о товаре, пусть даже не всегда реальные и правдивые, но действенные, так как им верят. Сила социальных медиа, блогов и форумов, в которых публикуются отзывы, очень возросла. На их базе разворачиваются настоящие информационные войны, когда из-за сообщений на форумах рушатся банки. Таким образом, новые медиа несут бизнесу и новые угрозы, и новые возможности. А что еще может стать новым каналом коммуникации?

У каждой компании есть база партнеров и клиентов, которые, с одной стороны, могут стать каналом коммуникации и, с другой стороны, - товаром. Для этого необходимо проанализировать, как сегодня используется аудитория компании и какую дополнительную выгоду можно с ее помощью получить.

Возьмем то же ОАО «РЖД» и их печатный орган газету «Гудок». Компания подсчитала своих клиентов (пассажиропоток), выпустила соответствующий их количеству тираж газеты и продала свою аудиторию рекламодателям. Другая компания, занимающаяся поставкой бутилированной воды в офисы, примерно так же продала своих клиентов, разместив на бутылях буклеты сторонней фирмы. Необходимо понимать, что ваша аудитория помимо вас самих, возможно, нужна еще кому-то, поэтому следовало бы придумать, как ее можно использовать и на этом подзаработать. Решение данной задачи не требует открытия новых производств и направлений бизнеса, а лежит в плоскости логистики. Сегодня всё превращается в медиа, при этом важно прислушиваться к интуиции и пробовать новые ходы.

Вообще в период кризиса все зависит от того, как вы себя ощущаете: готовы ли к активным действиям или предпочтете законсервироваться и пересидеть нелегкие времена, отступите ли вы в тыл, чтобы не трепать нервы, или, сделав ставку на интуицию, рискнете, чтобы использовать текущую ситуацию для укрепления своего бизнеса.

 

 

Станислав Жуковский, бизнес-консультант

В условиях борьбы за деньги потребителя следует понимать, что он напуган и теперь напряженно обдумывает каждый свой шаг, связанный с приобретением чего-либо, - покупать ли сейчас или лучше подождать еще более выгодного предложения? Поэтому важно, чтобы продавец-консультант сегодня был именно консультантом, не «впаривал» продукт, а доносил до клиента безрисковость того или иного приобретения: «Сейчас купите - хорошо, если позже - возможно, окажется еще лучше, но до этого вы будете пребывать в подвешенном состоянии и постоянном стрессе».

Продажи должны быть направлены на успокоение покупателей. Нельзя ввергать их в еще больший стресс рекламными призывами вроде «Да здравствует кризис, а у нас скидки!» или «Покупайте сегодня, а то завтра будет дороже!» Но именно таким образом до сих пор действуют участники основных рынков региона и тем самым еще больше запугивают людей, усугубляя и без того накаленную обстановку.

В этой связи компаниям, которые не уделяли должного внимания подготовке своих продавцов, а зарабатывали исключительно благодаря росту спроса, теперь следовало бы обучить сотрудников хотя бы минимальным навыкам того, как сделать пришедшего клиента лояльным - чтобы он доверял вашей компании и спокойно принимал обдуманное решение о покупке.

Автор: Станислав Залуговский

"Деловая неделя"